Sanierung

Meine Sanierungsberatung startet mit einer umfassend Bestandsaufnahme der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und der Ermittlung der möglichen Krisenursachen. Gleichzeitig sollen schnell wirksame Maßnahmen die Insolvenzgründe beseitigen. Erweist sich das Unternehmen nach Analyse der strategischen Erfolgsfaktoren als sanierungsfähig, erstelle ich mit Ihnen einen Sanierungsplan und begleite Sie auf Wunsch bei dessen Realisierung.

Rechtsanwalt Ulf D. Gaubatz

Gaubatz ProfilWarum ich als Berater arbeite und was mich antreibt:

Alles verändert sich. Nichts bleibt wie es ist. Jede Krise birgt auch eine Chance. Ich meine, die sollte man nutzen, auch um den Preis einer Insolvenz. Es gilt, sich selbst und das Stigma der Insolvenz zu überwinden.

Die Sanierung unter Insolvenzschutz ist eine strategische Option. Ich biete an, gemeinsam mit den Beteiligten einen Weg zu finden, das Unternehmen zu erhalten und fortzuführen - wenn es nicht anders machbar ist, mittels einer strukturierten Insolvenz.

So gewinnen letztlich alle: Unternehmer, Arbeitnehmer und Gläubiger.

 

Projekte

Lesen Sie hier fünf typische Beispiele für Projekte,
die ich gemeinsam mit Kunden angehe:

1. Wie wenden wir die Zahlungsunfähigkeit ab?

Ein mittelständischer Maschinenbauer mit rund 50 Millionen Euro Jahresumsatz hatte in den vergangenen drei Jahren jeweils Verluste von 8 bis 12 Prozent zu verzeichnen. Nun war das Eigenkapital aufgezehrt und der Kreditrahmen ausgeschöpft. Die Aufgabe lautete also: Die Zahlungsunfähigkeit vermeiden.

Im ersten Schritt wurde der Debitoren-, Kreditoren- und Auftragsbestand erfasst, um einen Liquiditätsplan für die folgenden Monate aufzustellen. Dieser wurde in der heiklen Anfangsphase tagesgenau geführt, später wochengenau. Erschwerend kam hinzu, dass es bisher weder Finanzplanung noch Controlling gegeben hatte. Deshalb wurde erst einmal eine ebenso pragmatische wie schnelle Lösung in Excel entwickelt, die nach drei Monaten durch eine professionelle Software ersetzt wurde. Gleichzeitig wurden strategische Überlegungen angestellt und die besonderen Stärken des Unternehmens ermittelt. So konnte der Maschinenbauer einen Engpass bei der Zielgruppe feststellen und sich exakt auf ihn ausrichten. Damit war er für die Zukunft wesentlich besser aufgestellt.

Das Ergebnis
Dank der genauen Liquiditätsplanung für mehr als sechs Monate konnten die Zahlungen besser gemanagt werden. Dauerhaft konsequente Finanzplanung und permanenter Soll-/ Istvergleich im Zusammenspiel mit neuer unternehmerischer Strategie haben die Existenz des Unternehmens gesichert.

2. Wie können wir das Unternehmen sinnvoll restrukturieren?

Einem Automobilzulieferunternehmen mit 200 Millionen Euro Jahresumsatz brachen Aufträge und somit große Teile des Umsatzes weg. Aufgrund hoher Fixkosten waren die Kreditlinien schnell überschritten. Die Aufgabe: Restrukturierung des Unternehmens.

Um finanziell handlungsfähig zu bleiben, war zunächst ein Liquiditätsplan zu entwickeln und ein Moratorium zu vereinbaren. Im Zuge der strategischen Neuausrichtung wurde jedes Produkt überprüft und das Sortiment auf die Bedürfnisse der Zielgruppe abgestimmt. Während die Maßnahmen umgesetzt wurden, kamen weitere Auftragsstornierungen, wodurch sich die Situation des Unternehmens verschärfte und der Druck, schnell Erfolge aufzuzeigen, nochmals stieg.

Nachdem die Produktion neu organisiert worden war, sanken die Herstellungskosten deutlich. Zusätzlich wurden Standorte geschlossen. Die Konzentration auf einen einzigen Standort machte sich nach kurzer Zeit positiv bemerkbar.

Das Ergebnis
Die finanzielle Situation verbesserte sich erheblich – und zwar dauerhaft. Dank der Restrukturierung ist die Zukunft des Unternehmens gesichert.

3. Wie retten wir ein insolventes Unternehmen?

Ein mittelständisches Unternehmen der Kunststoffverarbeitung und Medizintechnik mit drei Geschäftsbereichen und zwei Standorten hatte zuletzt 14 Millionen Euro Jahresumsatz. Nun waren erhebliche Verluste und damit massive Liquiditätsprobleme aufgetreten. Die Fixkosten blieben allerdings hoch, und obendrein gab es Überkapazitäten, die zusätzliche Leerkosten produzierten. Da die vorhandenen Sicherheiten nicht werthaltig waren, hatten die Banken das Unternehmen bereits aufgegeben und ihr Engagement gekündigt. Die Aufgabe: Sanierung des Unternehmens.

Im ersten Schritt wurde ein Insolvenzplanverfahren mit Eigenverwaltung eingeleitet, in dem ich die Funktion des Sanierungsgeschäftsführers übernahm . Problematisch war allerdings die drohende Massearmut, denn die Kosten und Verbindlichkeiten waren so hoch – insbesondere aufgrund des Sozialplans und der nachlaufenden Kündigungslöhne –, dass die Insolvenzmasse womöglich nicht einmal die Kosten des Insolvenzverfahrens decken und das Insolvenzgericht das Verfahren daher alsbald wieder einstellen würde. Bestand dennoch die Möglichkeit, das Unternehmen zu retten?

Im folgenden Verfahren wurden ein Standort und zwei Geschäftsbereiche aufgegeben, nicht betriebsnotwendiges Vermögen wurde verwertet. Kreditinstitute und andere Gläubiger stundeten ihre Forderungen oder verzichteten teilweise.
Doch das Wichtigste für den Erfolg der Sanierung war die positive Fortführungsprognose basierend auf einer. So konnte der Liquiditätsengpass beseitigt und die Fortführung realisiert werden.

Das Ergebnis
Da das Unternehmen fortgeführt werden konnte, verringerten sich die Insolvenzforderungen und auch die Masseverbindlichkeiten fielen niedriger aus. Deshalb gelang es, die Verbindlichkeiten aus dem Cash Flow zu tilgen – und das Unternehmen trotz aller Widrigkeiten zu erhalten.

4. Wir haben die Hälfte an Umsatz eingebüßt – wie sanieren wir das Unternehmen?

Der Umsatz eines Büro- und Geschäftsausstatters schrumpfte innerhalb eines Geschäftsjahres um die Hälfte (auf ca. 17 Millionen Euro) bei rund 4 Millionen Euro Verlust. 6 der 8 Produktgruppen arbeiteten nicht rentabel. Das Unternehmen musste saniert werden.

Zunächst wurde eine Finanz- und Ertragsplanung eingeführt. Problematisch war vor allem, dass das Unternehmen den Preis als Hauptverkaufsargument nutzte und gleichzeitig mehr Sonderfertigungen als Serien produzierte. So waren Gewinne kaum möglich.

Deshalb wurde der Bedarf der Kunden ermittelt und die Produkte den Kundenbedürfnissen angepasst: Es waren weniger verschiedene Bauteile erforderlich und der Hersteller konnte nun mehr in Serie produzieren. Außerdem wurde die Fertigung darauf ausgerichtet, die Produktvariante möglichst spät festzulegen, was eine weitere Standardisierung in der Produktion erleichterte.

Das Ergebnis
Die Anpassung der Produktion hat sowohl die Auftragslage als auch den Deckungsbeitrag wesentlich verbessert – und somit die Liquidität gesichert. Schon im zweiten Jahr nach Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen ist wieder Gewinn geplant.

5. Wie steigern wir den Umsatz in der Krise?

Ein Hersteller von Büromaschinen hatte sich anfangs dynamisch entwickelt und schließlich 60 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. Doch in der allgemeinen Wirtschaftskrise ist der Umsatz deutlich gefallen. Die Aufgabe war somit klar: Erneute Umsatz- und Ertragssteigerung.

Als Erstes wurde der Entwicklungsengpass auf Kundenseite untersucht. Anhand von Gesprächen mit der Zielgruppe und einer Problemanalyse in Kooperation mit Kunden konnte eine neue Marketingstrategie entwickelt werden. Schwierig war allerdings, das entsprechende Know-how aufzubauen und dabei möglichst schnell zu sein. Beides ist gelungen, und das Resultat ist ein lernendes System für Kunden, das diese sehr gut angenommen haben.

Das Ergebnis
Das auf die Zielgruppe abgestimmte System hat neue Aufträge generiert – und damit Umsatz und Gewinn wieder deutlich gesteigert.

 

Mitgliedschaften

  • Verband Insolvenzverwalter Deutschlands e.V. (VID)
  • Deutscher Anwaltverein (DAV) e.V.